#12 Komplexitäts- und Konfigurationsmanagement in der Logistik

Bedingt durch die steigende Artikelvariantenzahlen sowie der wachsenden Dynamik auf den Märkten ist eine gesteigerte Komplexität der Strukturen und Prozesse in der Produktion als auch in der Logistik zu beobachten[1]. Die Vernachlässigung eines strukturierten Konfigurationsmanagements kann zu drastischen Auswirkungen auf die Qualität, die Kosten und die Zeit eines Projektes führen. Lesen Sie hier was Komplexitäts- und Konfigurationsmanagement ist und warum es für Sie und Ihr Unternehmen unvermeidbar ist.

Die Komplexität wird häufig beschrieben als Anzahl und Verschiedenheit der Elemente eines Systems, Anzahl und Art der Beziehungen dieser Elemente sowie deren Dynamik innerhalb des Systems[1]. Entsprechend werden in den Unternehmen Produkte und Prozesse umso komplexer, je mehr unterschiedliche Teilprodukte oder –prozesse sie beinhalten und je intensiver diese miteinander verknüpft sind [2].

Eine Umfrage der RWTH Aachen unter 119 Unternehmen aus der Automobilbranche, der Luft- und Raumfahrt, dem Anlagen- und Maschinenbau sowie der Software- und Elektrotechnik im Jahr 2012 zeigt: die Vernachlässigung oder Unterschätzung von Konfigurationsmanagement (KM) hat große Auswirkungen auf Kosten, Qualität und Zeit. Aber warum investieren dann nur 52% der Befragten in KM-Personal? Die Studie zeigt weiter, dass dem KM ein Kosteneinsparpotenzial von bis zu 50% zugeschrieben wird, obwohl der Ressourceneinsatz im Verhältnis äußerst gering ist. Gerade die Automobilbranche und die Luft- & Raumfahrt haben immer noch große Probleme mit der Umsetzung eines eindeutigen KMs, aber auch in anderen Branchen hinken Unternehmen hinterher. So gelten KM-Defizite in über 75% der Unternehmen als groß. Doch was ist Konfigurationsmanagement überhaupt und warum ist es nicht nur ein „Nice-to-Have“, sondern zwingend erforderlich?

Komplexität im Unternehmen

Der Wandel vom Anbieter- zum Käufermarkt mit der zunehmenden Differenzierung von Kundenwünschen erfordert in einem Unternehmen einen ständigen Ausbau des angebotenen Variantenspektrums. Neben der notwendigen Kundenorientierung ist die ständig steigende Variantenvielfalt auch durch das Streben nach qualitativem Wachstum und den Aufbau von Markteintrittsbarrieren für Mitwettbewerber bedingt. Ersteres zwingt die Hersteller in das Variantenwachstum der Produkte zu investieren. Deshalb schafft nicht die Produktrationalisierung auf Massenbasis die eigentliche Rendite (economies of scale), sondern die Bewältigung der daraus resultierenden Komplexität (economies of scope).

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Komplexität bringt Verschwendungen in Ablaufstrukturen, Intransparenz und folglich Reibungsverluste im Unternehmen mit, sodass Kosten verursacht werden. Bei jeder Verdopplung der Variantenvielfalt steigen die wertschöpfungsbezogenen Kosten um 20-30%. Um den Effizienzverlust, der sich durch die Beibehaltung gewachsener Strukturen trotz gestiegener Anforderungen an das Unternehmen ergab, zu reduzieren, bedarf es einer grundlegenden Reorganisation der Prozesse und Strukturen, möglichst einfachen Steuerungsmechanismen, bei gleichzeitiger optimaler Verwendung der eingesetzten Ressourcen durch ein systematisches Komplexitätsmanagement.

Vor dem Hintergrund steigender Artikelvielfalt und immer globaler werdender Logistiksysteme nimmt die zu beherrschende Komplexität stetig zu. Die Vielfalt wird aber auch durch Faktoren wie unterschiedliche Kundentypen, Auftragsarten, Länder, Regionen und Kulturen getrieben. Produktlebenszyklen werden kürzer und in vielen Branchen herrscht eine hohe Dynamik. Gerade im Zeitalter der Volatilität und Digitalisierung ist die Geschwindigkeit ein Komplexitätstreiber. Dabei stellt die Suche nach dem kosteneffizientesten Komplexitätsgrad eine zentrale Herausforderung zur Gewinnoptimierung und Verbesserung der Position im internationalen Wettbewerb dar. Die Identifikation und Bewertung von komplexitätsbedingten Einsparpotenzialen können daher unmittelbar zu einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit beitragen.

Unternehmen erhöhen ihre Produktvielfalt, um die Kundenwünsche komplett bedienen zu können bis hin zu mehr Individualität und Nischenprodukten. In gleichem Maße erhöht sich dadurch die Vielfalt an Produkten, Komponenten und somit Prozessen. Dies führt zu einem erheblichen Zuwachs an betrieblicher Komplexität, die sich in Kosten und Prozessqualität negativ bemerkbar macht. Jede zusätzliche Variante im Produktportfolio soll einen zusätzlichen Nutzen bringen und gibt die Chance für Mehrumsatz. Das Problem: Der zusätzliche Nutzen nimmt mit steigender Produkt- und Variantenvielfalt im Angebot überproportional ab, sprich: der „Grenznutzen“ sinkt.

Komplexitätsmanagement – Welche Vorteile ergeben sich für mein Unternehmen?

Oft wird mit der Komplexität etwas „Schlechtes“ assoziiert. Dabei zieht eine hohe Vielfalt die Komplexität nach sich, jedoch kann es erst durch ein attraktives Leistungsangebot entstehen, für das Kunden bereit sind zu bezahlen. Daher gibt es aber sehr wohl ein „zu viel“, aber auch ein „zu wenig“ an Vielfalt. Somit ist es eine wichtige Aufgabe, das „richtige Maß“ an Vielfalt für das Unternehmen zu finden.

Die Vielfalt an Kundenwünschen muss befriedigt werden, so dass ein Produktportfolio nicht ohne Analysen und Bewertungen reduziert werden kann. Es gilt, zum einen mit geeigneten Methoden wie Variantenanalysen mit Identifikation der Variantentreiber, Big Data und Predictive Analytics (Cluster-Analysen, Kaufverhaltenanalysen und Trendanalysen) eine Optimierung des Produktprogramms zu erzielen, zum anderen die Reduzierung der Variantenvielfalt durch Plattformen, Module oder Systeme zu optimieren, um so die produkt- und die prozessgetriebene Komplexität zu reduzieren. Fehlende Ziele hinsichtlich der Vielfalt ebenso wie der mangelnde Einsatz von intelligenten Methoden zur Beherrschung der Komplexität – vom Variantencontrolling bis hin zur Gestaltung effizienter Konzepte und Prozesse – stellen die Unternehmen vor große Herausforderungen. Oftmals werden Insellösungen innerhalb einzelner Unternehmensbereiche geschaffen, ganzheitliche Konzepte, die den gesamten Wertschöpfungsprozess berücksichtigen, fehlen. Die Beherrschung der Komplexität geht also weit über die reine Variantenreduzierung hinaus, vielmehr sind intelligente, flexible und stabile Konzepte und Prozesse in der Auftragssteuerung, Produktion und Lagerlogistik ebenso wie in der Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik erforderlich.

Mögliche Ansatzpunkte in den operativen Prozessen

Übertragen auf die Praxis in Produktion und Logistik bedeutet das, dass Produktions- und Logistikprozesse umso komplexer werden, je mehr unterschiedliche Produkte im Unternehmen gesteuert und gehandelt werden müssen. Denn zwangsläufig bedeutet eine Erhöhung der Produktvielfalt nicht eine 1:1-Erhöhung des Umsatzes, so dass häufig ohne signifikante Zunahme der Produktvielfalt die Produktion und die Logistik flexibler werden muss, da die Bestellmengen pro Artikel sinken. Entsprechend muss die Produktion möglichst einer wirtschaftlich one-piece-flow-Konzeption folgen und auch die Einführung von Entkopplungspunkten (Verschiebung des Variantenbestimmungspunktes in Richtung Ende der Wertschöpfungskette) und Fertigungssegmentierung kann dies unterstützen. Und in der Lagerlogistik nehmen die Anzahl der lagernden und auszuliefernden Artikel zu, was v.a. zu einer Abflachung der ABC-Kurve nach Bestellhäufigkeit und zu einer signifikanten Zunahme der slow-mover-SKU (C-Artikel) führt. Diese Anforderungen muss eine moderne und intelligente Lagerlogistik gerecht werden, so sind zweidimensionale Systeme für die Beherrschung der Artikelzunahme sinnvoll als auch 2-stufige Kommissioniersysteme in „manuellen“ Kommissioniersystemen oder eine automatische Bereitstellung der Waren in Ware-zum-Mensch-Systemen. Weiterhin ist der Einsatz von Real-Time-Locating, Echtzeitsysteme mit Digitalisierung der Prozesse und Buchungen sowie autonome Fahrzeuge in der Produktion und in der Lagerlogistik effizient und effektive. Auch eine Lagerung von nicht finalen Produkten, die im Rahmen der Kommissionierung auftragsorientiert konfektioniert werden, ermöglicht eine Reduzierung der Artikelvielfalt und der Komplexität.

Bevor jedoch die Anforderungen 1:1 umgesetzt werden gilt es, diese im Rahmen des Komplexitätsmanagements zu hinterfragen und zu bewerten. Das Komplexitätsmanagement beinhaltet Methoden zur Reduzierung, Vermeidung und Beherrschung vorhandener bzw. zukünftiger Komplexität. Ziel ist immer eine Optimierung der Wirtschaftlichkeit. Dabei gilt es zu analysieren, welchen Einfluss die bestehende Komplexität einen Beitrag zum Kundennutzen und zum Kundenbestellverhalten leistet.

Komplexitätsmanagement kann nicht losgelöst von der Unternehmensstrategie gesehen werden. Denn das Maß an Komplexität für ein Unternehmen wird wesentlich auf der einen Seite durch die Positionierung im Markt-, Kunden- und Wettbewerbsumfeld, auf der anderen Seite durch das Verhältnis Aufwand (Kosten) gegen Nutzen (Umsatz), also letzt endlich dem Gewinn beeinfluss.

Vorgehensweise

Ziele des Komplexitätsmanagement ist eine hohe Wirtschaftlichkeit zu erzielen ohne gleichzeitig den Kundennutzen zu reduzieren. Es sind externe Komplexitätstreiber, wie z. B. individuelle Kundenanforderungen, von internen Komplexitätstreibern, wie z. B. hohe Komponentenanzahl oder aufwändige Produktkonzepte oder Vertriebsanforderungen, zu unterscheiden. Im Rahmen des Komplexitätsmanagements kommen zur Analyse, Bewertung und Optimierung verschiedene Methoden, wie Prozessvariantenanalysen, Kunden-/Produktportfolio-Analyse, Modularisierungsstrategien oder Sourcing-Strategien zur Anwendung[3].

Neben den Produkt- und Variantenanalysen ist die Prozessanalysen, die auch die Untersuchung der ganzheitlichen Wertschöpfungskette und der logistischen Prozesse umfassen, der wichtigste Baustein zur Ermittlung von Optimierungsansätzen. Die Ergebnisse der Prozessanalysen werden mit einem Prozessbenchmarking, einer SWOT-Analyse und einer Schnittstellenanalyse kombiniert, um nicht nur die Komplexität in den Produkten, sondern auch in den Prozessen zu erfassen. Auf Basis der bewerteten Komplexitätsursachen und -treibern sind Lösungsalternativen für ein Soll-Konzept und Prozesse mit geeigneten Maßnahmen zu erarbeiten. Um alle erarbeiteten Ansatzpunkte rasch und effektiv aus der Pilotphase in eine flächendeckende Umsetzung zu überführen ist ein detaillierter Maßnahmenplan aufzustellen.

Die erarbeiteten Maßnahmen zur Optimierung des Komplexitätsmanagements wirken auf Kosten und Varianz und führen Letzt endlich zu einer Gewinnsteigerung. Neben der Vereinfachung und Standardisierung von Prozessen und einem verbesserten Informationsfluss ist vor allem Transparenz über Kosten und Verantwortlichkeiten ein wichtiges Ergebnis eines systematischen Komplexitätsmanagements. Die wesentlichen Potenziale lassen sich in verringerten Durchlaufzeiten sowie reduzierten Material-, Qualitäts- und Prozesskosten aufzeigen.

Thesen zum Komplexitätsmanagement[4]:

  1. Komplexitätsmanagement wird zu einem der kritischen Erfolgsfaktoren der Zukunft.
    Nicht das Minimum an Komplexität ist wettbewerbsfähig, sondern das Optimum.
  2. Die Ursachen von Komplexität müssen erkannt werden. Sie liegen häufig im Management (Problem­lösungsverhalten), in der Produktvielfalt (Struktur) und –dynamik (kurze Lebensdauer) sowie in der Ablauforganisation (ineffiziente Geschäftsprozesse).
  3. Produkt- und Prozessstrukturierung ist das A und O der Komplexitätsbeherrschung. Die Modularisierung von Produkten und die Standardisierung von Prozess-Modulen ist zu erhöhen. Transparenz ist der Schlüssel zum Erfolg.
  4. Der Order Penetration Point (OPP) (Entkopplungspunkt: Übergang von der kundenneutralen zur kundenspezifischen Produktion) ist so spät wie möglich im Wertschöpfungsprozess zu positionieren. Damit wird produkt- wie prozessseitig ein Höchstmaß an Standardisierung erreicht.
  5. Kommunikations- und Distributionsmittel sowie der Einsatz von Produktkonfiguratoren verbessern die Erklärungsfähigkeit im Vertrieb und verhindern unnötiger Varianten.
  6. Es existieren geeignete Instrumente für einen durchgängigen Informationsfluss zwischen Vertrieb, Konstruktion, Produktion, Beschaffung und Controlling, um einer unkontrollierten Variantenentstehung nach der Produkteinführung entgegenzuwirken.
  7. Komplexitätsmanagement verlangt echtes Committment des Top Managements.

Wir stehen Ihnen mit unserem Wissen zur Seite

Und dabei helfen wir Ihnen! Wir unterstützen Sie dabei das richtige Maß an Vielfalt und damit die Komplexität festzulegen. Unnötige Komplexität wird vermieden und die gewollte Komplexität für einen größtmöglichen Kundennutzen unter der Voraussetzung einer hohen Wirtschaftlichkeit funktionsübergreifend entlang der gesamten Wertschöpfungskette richtig geplant, gestaltet und gesteuert. Nehmen Sie jetzt Kontakt auf und lassen Sie und dabei helfen Ihr Ziel, die Komplexität bei maximaler Wirtschaftlichkeit zu beherrschen.

Artikel zum Download: Komplexitäts- und Konfigurationsmanagement in der Logistik

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[1] Kersten, W.; Koppenhagen, F.; Meyer, Ch.: Strategisches Komplexitätsmanagement durch Modularisierung in der Produktentwicklung. In: Spath, D. (Hrsg.): Forschungs- und Technologiemanagement: Potenziale nutzen – Zukunft gestalten, München, Carl Hanser, 2004, S.211

[2] Dehnen, K.: Strategisches Komplexitätsmanagement in der Produktentwicklung, Hamburg, 2004

[3] Wildemann, H.: Komplexitätsmanagement in Vertrieb, Beschaffung, Produkt, Entwicklung und Produktion, München, 2004

[4] Prof. Dr. Günther Schuh. Produktkomplexität managen, Carl Hanser Verlag München 2005

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